财务部门必须见价格主审的审批单方能付款
2019-04-27 17:46
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1、事前控制

西南机器公司是一家大型的机械制造企业,从2003起,企业以每年1000多万的速度递增亏损,至2006年累计亏损5000多万,企业的流动资金非常短缺,财务部门在最困难的时候连200元的差费都报不出来,银行因企业的负债率太高,达79%及亏损额巨大,而停止了贷款,职工工资经常被拖欠,最长的时候达8个月。职工们的工资不但未涨,还被拖欠,意见很大,中青年骨干流失较多。针对公司面临的严峻形势,通过四川省经营管理人才中心公开选拔,年仅38岁的罗厂长走上了领导岗位,他一上任,就通过厂内电视台、厂报对公司面临的严峻形势进行大讨论,又多次召开管理人员大会及职工代表会议商讨对策,为缓解公司面临的困难,主要从苦练内功,强化成本控制入手,采取了如下措施。

待成本指标出来后,公司每月召开成本分析会,对成本计划执行过程中的问题进行分析,提出对策,保证成本计划的如期、甚至超额完成。为保持计划的刚性,除非公司生产经营形势及市场形势发生重大变化,一般不修改计划。确需修改计划的,由费用发生部门提出申请,说明变更的理由及依据,由预算编制部门初审,并拿出意见,报公司办公会主要领导审议,由董事长或总经理签字批准后实施。目标成本编制小组是各部门的联系单位,汇总成本计划执行中的问题交公司办公会审议。

成本费用归口分级管理责任制,是在公司总经理统一领导下,由计划部门作为计划编制考核部门,将各项成本按“干什么、管什么”和“用什么,管什么”相结合的原则,分解落实到各归口管理部门,建立起以公司总部、车间和班组的纵向成本费用管理体系,另一方面以计划部门为核心,建立各职能部门的横向成本管理体系。企业财务部门是成本管理的信息提供者,车间是企业成本费用管理的中心环节,班组是成本费用管理的基础环节。

3、直接人工费用的控制

(1)人的管理与培训公司通过厂内电视台,将面临的困难及降低成本的迫切性向全体职工进行讲解,要求大家“勒紧裤带”过日子,要从节约一滴水、一度电、一张纸入手,把成本大幅降下来。公司各部门、车间、科室组织职工学习、讨论,反省自己工作中不利于成本降低的事项并制定相应的改进措施,鼓励大家积极提合理化建议,对合理化建议组织相关专业人员进行审,给予500-5000元不等的奖励,使用后产生效益的,根据年终产生效益的一定比例另行发奖金。另外对问题很多的采购部门实行重点监管,禁止采购人员接受客户的宴请和送礼,禁止在采购过程中一个人说了算,指定供应商,如发现采购人员有损公肥私的行为,将立即予以辞退,情节严重的,移交司法部门处理。

5、加强成本费用控制的相关管理措施

(3)采用现代化的管理手段将计算机应用到设计和工艺编制中,加快了新产品开发的速度。同时在生产、物资供应及财务部门使用计算机,大大加强了物资管理及信息提供的速度和准确性,有利于及时满足用户需要,扩大了产品销量,有利于降低单位产品中包含的固定费用。

一、建立成本控制的基本程序

根据公司自身条件和外部形势,对一定时期的新产品或方案的成本水平,成本目标和费用水平进行预测,具体地讲,就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金,制定整个公司在一定时期的目标总成本,将目标总成本分为各月的成本,再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划,期间费用计划,个人计划,然后进一步分解基本生产车间制造成本,编制铺助车间直接费用计划,基本车间直接费用计划,铺助车间制造费用计划,基本车间制造费用计划。期间费用计划可分解为财务费用计划、管理费用计划、销售费用计划,然后再将这些费用继续往下分解至车间主任的某个班组计划、个人计划,管理部门的某个科室计划、个人计划。计划编制好后,由公司行政部召集财务部、各车间、技术、设计部门及生产部门召开成本计划会。计划编制部门首先向各部门阐述计划编制的依据,及实现计划的必要性和迫切性;公司总经理要求各部门以大局重,自觉执行和完成下达计划,除非有足够充分理由,不得否决计划,更不能拈轻怕重,推诿扯皮。然后各部门对计划的可行性进行讨论,根据讨论、争辩的结果作出决策,这往往要经过自上而下,和自下而上,几个回合,才能最终定案,然后将成本计划通过行政部下发文件,定为各门成本费用控制的依据。为保持计划编制的权威性,目标成本的编制由董事长或总经理兼作组长,计划编制部门下达指标遇到阻力时,由董事长或总经理裁决。目标的制定是成本控制中最重要的一环,要让各部门垫起脚甚至跳起来才能摘到“苹果”。目标成本的制定要让50%以上的人都能完成任务,目标成本制定得是否符合实际,关系到能否调动职工的积极性和创造性,关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化,目标成本一经制定不得随意变更,如需变更,由费用归口部门提出申请,公司召集目标成本编制的相关部门进行审核并拿出意见,交由董事长或总经理作最终决策。

作好定岗定编,合理设置机构和管理、后勤人员。另外就是制定合理的费用开支标准,如差旅费报销标准,业务招待费标准。特别是对业务费,严格规定了接待条件、接待标准、陪伴的人数。每次报销发票,要求报销人能提供符合报销条件的证明材料,经相关部门主管和公司常务副总签字后,财务部门方予以报销。对财务费用公司要求财务部门和银行搞好关系,通过低利息货款偿还原高利息贷款,从而减少贷款利息的支付。通过上述措施,减少了制造费用、期间费用的开支。

4、制造费用、期间费用的控制

三、成本管理的效果

本文作者:干文勇 单位:大川压缩机有限责任公司

公司根据成本、费用计划,制定了一系列配套的奖惩措施,并和各部门领导签定了责任书,各部门领导再对本部门下属签责任书。在责任书中要对完成任务的奖惩标准作出明确规定。浮动薪酬按考核工资+奖金构成,一般会将工资的40%左右作为考核工资,按月20%、半年10%、年度10%+奖金进行考核发放。完不成任务的无奖金,考核工资也要扣,各部门领导对本部门的成本负第一责任,相应的考核工资及奖金也应更高。对各部门领导实行一票否决,各部门领导即使其余管理工作做得很好,但成本未完成计划,也要扣发考核工资及全年奖金。连续两年未完成计划,将对中干实行免职,在次年的年初,春节前,由计划部门对成本计划的执行情况进行考核,确定奖惩单位的名单,并提出奖惩建议,交公司总经理签字后,交财务部门奖惩兑现。为保证各车间及科室提供成本、费用数据的真实、准确,在下达成本计划时,将各个数据提供部门的责任一并明确,如发现数据弄虚作假,将对车间会计人员处500-5000,对车间中干处1000-10000元罚款,累计两次者将撤换车间的会计人员或中干。平时要财务部门作好成本分析,对车间科室提供的数据进行监督、审查,财务部门不履行监督责任,对相关人员处500-3000元罚款,财务部门的处罚部门为计划部。一个成本计划期(一般为一年)满后,由审计部门组织人力对各车间、科室的计划执行情况进行审计,编制成本计划执行情况的审计报告,交计划编制部门,计划部门作为确定奖罚单位的依据。奖惩兑现后,计划部门对上年执行成本计划的情况进行分析,结合当年的生产经营形势,编制当年的成本计划。

3、事后控制

(2)改革工资分配方式,将科室及生产车间人员的奖金,与企业当月实现的销售收入挂钩,这样就使职工更加关心企业的效益,更加重视提高自己的工作质量,充公调动了职工的生产积极性,增强了职工的使命感和责任感。

控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料价格两方面。为制定先进合理的材料消耗定额,计划及财务部门的人员深入生产现场,对生产技术、生产组织及各种经济指标的变动情况进行调查研究,把专业人员的分析和群众分析结合起来,制订了各种先进的材料消耗定额。如:单位铸件耗用生铁量、单位铸件耗用型砂量、铸件合格率、设计报废品率、工艺报废品率、外协报废品率等,然后将这些指标随同成本计划一并下达给各车间和设计、工艺科室,由这些部门再逐层往下分解,避免了人为原因浪费材料的情况。另外为加强材料消耗量的控制,要求生产工人领用材料必须带上工票,由仓库保管根据公司下达的单位产品、材料消耗定额,核定其应领材料数量。如超额领料必须提交情况说明,经车间主任签字后方能补料。对超额领料视情况部分或全部从工人工资中扣出。对材料价格变动的控制从控制材料的买价和运杂费入手。对材料买价的控制主要是由计划、财务部门会同生产部门、质量部门、审计部门对大宗材料(标的额在10万以上)进行招标采购,对10万以下的材料实行就近采购,并在审计部门设置了价格主审,在材料采购签合同前两天采购部门将询价的单位(要求三家以上)、材料品种、规格、质量、价格情况、供应商地址、电话报审计部门,审计部门将这些单位的信息输入电脑,以便上网查询、比较,必要时审计部门到市场上去实地调查。审计部门签字后交采购部门实施。采购部门回公司开发票付款时,财务部门必须见价格主审的审批单方能付款,计划部门对审计部门的工作进行再监督(财务予以配合),定期对采购成本进行分析、评价,上报公司领导,这就有效地避免了采购过程中收受回扣、损公肥私的行为。对运费的控制主要是合理安排运输方式,根据所运货物重量、体积大小、贵重程度、时间的紧迫性、运距长短选择运输方式。

公司劳动定额人员会同工艺、生产部门对各个车间、各个工种单位产品的生产工时按现有工人的一般水平重新进行了核定,充分考虑了工人劳动技能的变化,删除了陈旧、过时的原有工时定额。另外就是鼓励工人一专多能,加强培训一专多能的工人,避免工人间任务不均,多能者多挣工时,多得工资,这样可减少工人的使用数量,从而减少工资中的固定成本及相应的福利费。对劳动技能差、不求上进的工人安排转岗或下岗,这样也减少了工人数量,还提高了劳动生产率。

2、直接材料费用的控制

1、建立成本费用归口分级管理责任制

通过加强管理及上述成本控制措施,在2007年西南机器公司减亏720万,2008年盈利100万,2009年盈利560万,走上了良性发展的轨道。

2、事中控制

二、成本费用控制的基本方法

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